Existe uma imagem de líder que aparece em quase todo lugar. A pessoa entra na sala, tem presença, fala bem, conhece o futuro, inspira a equipe — parece saber exatamente para onde está indo. É uma imagem poderosa. Também pode ser enganosa.
Jim Collins e Henry Mintzberg, cada um por um caminho diferente, chegaram a conclusões que desmontam boa parte dessa fantasia. Collins olhou para empresas que conseguiram transformar desempenho bom em desempenho excepcional. Mintzberg olhou para aquilo que os gestores realmente fazem durante o dia. E os dois encontraram algo pouco cinematográfico: liderança real costuma ser muito menos vistosa do que a imagem que fazemos dela.
Aristóteles ajuda a entender por quê.
A descoberta que contrariou a expectativa de Collins
Para Aristóteles, o ethos está relacionado à credibilidade de quem fala. Mas existe uma diferença importante entre credibilidade construída e aparência de credibilidade — e é justamente aí que Jim Collins encontrou algo surpreendente.
Ao estudar empresas que fizeram a transição de boas para excelentes, Collins esperava encontrar líderes extraordinários no sentido que normalmente usamos a palavra: executivos carismáticos, visionários, grandes comunicadores. Encontrou algo diferente. Os líderes associados às transformações mais duradouras combinavam duas características aparentemente contraditórias: humildade pessoal e determinação profissional. Collins chamou isso de Liderança Nível 5.
Essa descoberta contraria boa parte do que costumamos ensinar sobre liderança em programas de desenvolvimento executivo, que tendem a valorizar presença de palco, articulação verbal e capacidade de inspirar uma plateia. Nenhuma dessas competências é inútil — mas nenhuma delas, isoladamente, prevê se um líder vai sustentar resultado ao longo de uma década. Credibilidade construída se acumula devagar, decisão após decisão. Aparência de credibilidade pode ser produzida em uma única apresentação bem ensaiada, o que explica por que tantos processos seletivos acabam promovendo a pessoa errada — não por má-fé de quem decide, mas porque o instrumento de avaliação (a entrevista, a apresentação, o pitch) mede exatamente a competência que menos prevê sucesso de longo prazo.
O padrão que se repete em processos de seleção de liderança
Darwin Smith, da Kimberly-Clark, tornou-se um dos exemplos mais conhecidos. Era discreto, evitava os holofotes, não parecia interessado em construir uma imagem de grande líder. Mas tomou uma decisão enorme: vender as fábricas de papel da companhia e apostar em produtos de consumo de marca. Não foi uma decisão pequena, nem confortável.
O que chama atenção é a combinação: humildade na forma de se apresentar e firmeza na hora de decidir. Esse é um tipo de liderança que não depende muito de performance — não precisa parecer extraordinário o tempo inteiro. A autoridade vem de outro lugar: das decisões tomadas, dos resultados construídos e da consistência observada ao longo do tempo. É um ethos diferente. Menos performático. Mais acumulativo.
Vale notar o que essa decisão custou a Smith antes de provar seu valor: por um período considerável, a venda das fábricas de papel parecia irracional para analistas de mercado e para parte do próprio conselho. Um líder mais preocupado com sua imagem imediata provavelmente teria recuado diante da pressão externa. Smith não recuou — não porque tivesse certeza do resultado, mas porque sua autoridade nunca dependeu de aprovação instantânea. Já vinha sendo construída, silenciosamente, havia anos.
Ao longo de décadas acompanhando lideranças em processos de formação executiva, esse padrão se repete com uma frequência que deixou de me surpreender. Os líderes que mais impressionam numa primeira reunião de diagnóstico raramente são os mesmos que, dois ou três anos depois, produziram a transformação mais sólida na equipe. Os que mais entregam costumam ser discretos demais para chamar atenção logo de início — e é justamente essa discrição que os torna fáceis de subestimar num processo de seleção rápido.
Se esse ponto já mudou a forma como você avalia a liderança ao seu redor, há uma continuidade dessa reflexão na Newsletter Rehovot, no LinkedIn.
E então Mintzberg desmonta outra fantasia
Se Collins questiona a imagem do líder carismático, Henry Mintzberg questiona a imagem do gestor perfeitamente organizado. A teoria tradicional pode sugerir uma sequência elegante: planejar, organizar, dirigir, controlar. A vida real de um gestor parece outra coisa.
Mintzberg observou executivos durante o trabalho cotidiano e encontrou jornadas fragmentadas: interrupções, conversas rápidas, decisões, problemas inesperados, assuntos que mudavam constantemente. Pouco se parecia com aquela imagem de oito horas dedicadas a pensar estrategicamente em uma sala silenciosa.
Isso não significa que planejamento seja inútil. Significa outra coisa: liderar é lidar com a realidade enquanto ela acontece. E a realidade raramente respeita a agenda. Um dos achados mais citados de Mintzberg é que a atividade gerencial típica dura, em média, poucos minutos antes de ser interrompida — o que contraria diretamente a fantasia de longos blocos de reflexão estratégica ininterrupta que muitos livros de gestão ainda vendem como padrão desejável.
Talvez você não esteja desorganizado
Essa descoberta pode ser particularmente útil para quem ocupa posições de liderança. Você começa o dia com três prioridades. Às dez horas já surgiram sete problemas. Uma pessoa precisa de você. Um cliente liga. Uma decisão não pode esperar. Uma reunião muda de assunto. Um projeto trava.
No fim do dia, você olha para a agenda e pensa: não consegui fazer o que tinha planejado. Mintzberg ajuda a fazer outra leitura: talvez parte disso seja simplesmente a natureza do trabalho gerencial. O problema não é viver em um mundo perfeitamente planejado e ocasionalmente ser interrompido. O problema é imaginar que liderança deveria funcionar assim.
Isso não é uma licença para abandonar planejamento — é um convite para julgar a própria eficácia por outro critério. Em vez de perguntar “consegui seguir minha agenda hoje?”, talvez a pergunta mais honesta seja “as decisões que tomei em meio à fragmentação foram boas decisões?”. São critérios diferentes, e o segundo costuma ser o único que realmente importa no fim do trimestre. Um gestor pode terminar o dia com a agenda inteira intacta e ainda assim ter tomado três decisões medíocres sob pressão de tempo mal gerido. Outro pode terminar o dia com a agenda toda reorganizada por interrupções e ainda assim ter tomado as decisões certas, nos momentos certos, mesmo sem o conforto de ter seguido o roteiro original.
Mas então por que o líder carismático continua vencendo?
Porque histórias são poderosas. Uma pessoa articulada, segura e carismática produz uma impressão imediata. É o pathos: a presença emociona, a narrativa envolve, a entrevista impressiona.
Um histórico consistente de decisões discretas, por outro lado, costuma ser muito menos cinematográfico. Imagine dois candidatos a uma posição de liderança. Um fala sobre visão, transformação e futuro. O outro apresenta quinze anos de resultados consistentes, decisões difíceis e equipes que continuam funcionando depois que ele sai. Quem impressiona mais na primeira hora? Nem sempre será o segundo.
E é justamente aí que a retórica pode nos enganar. O que causa maior impacto imediato não é necessariamente aquilo que produz maior valor ao longo do tempo — e comitês de seleção, conselhos e processos de promoção internos raramente têm o tempo, ou a paciência, de avaliar quinze anos de histórico quando uma hora de entrevista carismática já produziu uma sensação forte de certeza. Esse é um problema estrutural de praticamente todo processo de seleção de liderança: ele é otimizado para captar sinal de curto prazo, exatamente o tipo de sinal que Aristóteles nomeou como pathos, e mal equipado para captar o sinal de longo prazo, que é o ethos acumulado ao longo de anos.
Liderança também é resistir à tentação de parecer líder
Essa talvez seja a provocação mais importante de Collins e Mintzberg. Não transforme liderança em performance. Não gaste mais energia construindo a imagem de alguém que sabe tudo do que construindo o histórico de alguém em quem as pessoas podem confiar.
Não é uma defesa da timidez, nem uma crítica à comunicação. Um líder precisa comunicar, precisa inspirar, precisa decidir. Mas comunicação não substitui consistência. E presença não substitui caráter.
No longo prazo, a pergunta muda. Não é mais “esse líder parece bom?”. É “o que acontece com a organização depois que ele toma decisões difíceis durante alguns anos?” — e essa pergunta só pode ser respondida com o tempo, nunca numa primeira impressão, por mais bem construída que ela seja.
Este é apenas um recorte. Na Newsletter Rehovot, aprofundo semanalmente temas como liderança, decisão e construção de longo prazo.
A liderança que aparece quando ninguém está olhando
Esse talvez seja o ponto mais Rehovot desta reflexão. Existe uma liderança que aparece no palco. E existe outra que aparece quando ninguém está olhando.
Essa ideia aproxima a retórica de Aristóteles de uma tradição posterior que parece distante dela, mas que toca um ponto essencial da liderança: a noção de serviço. Robert Greenleaf, ao desenvolver o conceito de servant leadership, deslocou a pergunta tradicional sobre autoridade — “como faço para que as pessoas me sigam?” — para uma questão mais exigente: “o que minha liderança produz naqueles que estão sob minha responsabilidade?”. A mudança parece semântica, mas altera profundamente o fundamento da autoridade. O líder que precisa constantemente demonstrar que é importante depende da percepção de poder; aquele cuja conduta demonstra que está genuinamente comprometido com o desenvolvimento dos outros constrói uma forma diferente de credibilidade.
É aqui que o ethos aristotélico ganha uma dimensão mais profunda. Credibilidade não nasce apenas da competência que apresentamos, mas da coerência que os outros percebem entre aquilo que defendemos e aquilo que praticamos. Uma liderança pode dominar argumentos, utilizar uma comunicação impecável e conhecer profundamente o negócio, mas perder autoridade quando suas decisões revelam uma distância persistente entre discurso e comportamento. O caráter, nesse sentido, não é um adorno moral acrescentado à estratégia depois que as decisões já foram tomadas. Ele participa da própria capacidade de fazer com que uma decisão seja considerada legítima, confiável e digna de adesão.
Na maneira como você decide. Na forma como trata uma pessoa que não pode lhe oferecer nada. Na disposição de assumir responsabilidade. Na capacidade de escolher o que é certo mesmo quando seria mais conveniente escolher o que parece melhor. Na disciplina de continuar fazendo o trabalho quando não há aplauso.
O líder de verdade pode até ter carisma. Mas não depende dele — e essa é, talvez, a distinção mais prática de toda essa reflexão: carisma pode acelerar a confiança inicial, mas nunca a substitui integralmente. Cedo ou tarde, alguém vai observar o líder numa situação sem plateia, e é ali que a diferença entre os dois tipos de ethos se revela.
A pergunta que fica
Se você lidera pessoas, experimente observar sua própria agenda. Quanto tempo você passa tentando parecer um líder? E quanto tempo passa construindo as condições para que as pessoas possam realmente confiar em você?
E existe uma segunda pergunta: você está frustrado porque sua rotina é fragmentada, ou está aprendendo a liderar dentro da realidade que existe?
Collins nos lembra que liderança duradoura pode ser muito mais humilde do que imaginamos. Mintzberg nos lembra que gestão real pode ser muito mais caótica do que os manuais sugerem. Reconhecer essa fragmentação, entretanto, não significa romantizar a desorganização. Há uma diferença importante entre aceitar que a realidade da gestão é complexa e utilizar a complexidade como justificativa para ausência de método. O líder não controla todas as variáveis, mas pode criar estruturas mínimas que permitam que a organização pense melhor quando a realidade inevitavelmente sair do roteiro. Uma pergunta bem formulada antes de uma reunião, um critério explícito para uma decisão, uma definição clara de responsabilidade ou um princípio que não será negociado sob pressão podem parecer elementos pequenos diante da complexidade de uma organização, mas funcionam como pontos de estabilidade em ambientes nos quais quase tudo está em movimento.
É nesse espaço que a retórica deixa de ser apenas uma arte de apresentação e se aproxima de uma disciplina de pensamento. Estruturar um argumento significa também estruturar a atenção de quem decide: separar fato de interpretação, distinguir causa de consequência, identificar premissas escondidas e permitir que uma questão seja examinada antes que a urgência determine a resposta. O líder não precisa eliminar a complexidade para agir com clareza. Precisa impedir que a complexidade transforme qualquer decisão em improvisação. Em organizações maduras, método não existe para tornar a realidade previsível; existe para preservar a qualidade do raciocínio quando ela deixa de ser.
Aristóteles acrescenta uma provocação: a aparência de virtude pode convencer rapidamente; a virtude praticada precisa sobreviver ao tempo. E o tempo é um excelente auditor.
Talvez seja justamente por isso que Aristóteles continue sendo útil tantos séculos depois. Ethos, pathos e logos não oferecem uma fórmula para eliminar a incerteza, mas ajudam a examinar aquilo que permanece por trás de quase toda decisão humana relevante: quem está falando, o que está sendo despertado em quem ouve e se aquilo que está sendo defendido resiste à razão. Collins acrescenta a essa perspectiva a importância do caráter disciplinado, enquanto Mintzberg lembra que a gestão acontece em uma realidade muito menos ordenada do que os modelos costumam sugerir. Nenhum dos dois, isoladamente, explica a liderança, mas a combinação entre caráter, realidade e prática ajuda a construir uma visão muito mais exigente do que significa liderar.
Porque liderança não é apenas conseguir que uma decisão seja aceita. É construir condições para que uma decisão possa ser compreendida, questionada, sustentada e, quando necessário, corrigida. O verdadeiro teste da autoridade não acontece quando todos concordam, mas quando a realidade começa a contrariar aquilo que parecia evidente. É nesse momento que caráter, discernimento, método e capacidade de comunicação deixam de ser competências separadas e passam a funcionar como uma única arquitetura de decisão. Talvez essa seja a contribuição mais duradoura da retórica para a liderança: lembrar que a qualidade de uma decisão começa muito antes da escolha e permanece muito depois dela, porque toda decisão revela não apenas o que um líder pensa, mas também aquilo que ele está disposto a sustentar quando o tempo começa a cobrar a conta.
Se você valoriza clareza em vez de fórmulas, estrutura em vez de improviso, e profundidade em vez de superficialidade, a Newsletter Rehovot é continuidade natural desse processo.
Outros caminhos para esta discussão
Se este ponto ampliou sua forma de avaliar quem lidera ao seu redor, vale seguir por liderança madura, onde aprofundo por que mudar antes de ser forçado é um dos sinais mais confiáveis de maturidade na liderança.
Há também uma conexão direta com autoconsciência na liderança, especialmente se o que ficou mais forte para você foi a distinção entre construir imagem e construir histórico.
Bibliografia Essencial
Jim Collins — Empresas Feitas para Vencer
Henry Mintzberg — Managing
Aristóteles — Retórica
Além deste artigo
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Sem fórmulas rápidas. Sem futurismo superficial. Sem excesso de informação desconectada.
Apenas pensamento estruturado aplicado ao mundo real.
O futuro acelera. Mas o caráter continua decidindo direção. Capacidade real ainda é construída lentamente.
Marcelo Munerato
Arquitetura e curadoria editorial Rehovot
Chegamos ao penúltimo movimento da série que confronta a Retórica de Aristóteles com grandes nomes do pensamento estratégico contemporâneo. Depois de estratégia, decisão e liderança, resta uma pergunta: o que faz tudo isso valer a pena? É aqui que Peter Drucker e Simon Sinek entram em cena.
Atuo nas áreas de estratégia, liderança e desenvolvimento humano há mais de 40 anos. Desenvolvo projetos de consultoria, formação executiva e produção intelectual aplicada, sendo responsável pela arquitetura e curadoria editorial Rehovot.
