Aristóteles dedicou boa parte de sua reflexão à arte de construir argumentos capazes de levar alguém não apenas a ouvir uma ideia, mas a considerá-la seriamente e, eventualmente, agir a partir dela. Mais de dois mil anos depois, W. Chan Kim e Renée Mauborgne propuseram uma das ideias mais influentes da estratégia contemporânea: em vez de competir indefinidamente em mercados existentes, algumas empresas podem criar novos espaços de mercado — o chamado oceano azul.
Imagine uma empresa que conhece muito bem o mercado em que atua. Sabe quem são seus concorrentes, conhece seus clientes, entende preços, custos e aquilo que funciona há anos. A estratégia parece segura justamente porque foi construída sobre experiência.
Até que alguém faz uma pergunta desconfortável:
“E se, em vez de disputar melhor esse mercado, criássemos um espaço de mercado que ainda não existe?”
A proposta pode ser excelente. Os números podem fazer sentido. O potencial pode ser real. Ainda assim, a primeira reação provavelmente não será entusiasmo.
Será:
“Por quê?”
Por que abandonar clientes conhecidos? Por que mexer em um modelo que ainda funciona? Por que investir em algo que ninguém sabe se vai existir? Por que acreditar que há valor em um espaço que ainda não foi comprovado?
É nesse momento — antes do produto, antes do lançamento e até antes da estratégia chegar ao mercado — que uma questão antiga se torna surpreendentemente atual.
A conexão entre os dois não é óbvia à primeira vista.
Mas existe uma pergunta que aproxima radicalmente esses universos:
Como fazer outras pessoas acreditarem em uma mudança que ainda não foi comprovada?
Antes que uma empresa consiga criar um novo mercado, alguém precisa convencer um investidor, um conselho, uma equipe ou o próprio mercado de que vale a pena abandonar parte do caminho conhecido.
E é aqui que a Retórica de Aristóteles oferece uma lente poderosa para compreender a estratégia do oceano azul.
Aristóteles identificou três dimensões fundamentais da persuasão: ethos, a credibilidade de quem apresenta o argumento; pathos, a capacidade de criar conexão e significado para quem o recebe; e logos, a lógica que sustenta a proposta.
Podemos deixar os termos clássicos de lado por um instante e transformá-los em três perguntas muito simples:
Por que deveriam acreditar em você?
Por que deveriam se importar?
E seu argumento continua de pé quando começam as perguntas difíceis?
Uma estratégia de oceano azul pode até nascer de uma excelente análise de mercado. Mas, antes de conquistar um mercado novo, ela precisa conquistar pessoas.
E talvez seja justamente aí que Aristóteles tenha algo importante a ensinar à estratégia moderna.
A questão da credibilidade
Uma empresa acostumada a competir em um determinado mercado dificilmente abandona suas certezas apenas porque alguém apresentou uma ideia criativa. Quem propõe uma mudança precisa mostrar que entende o mercado atual — e, principalmente, que entende por que algumas das regras atuais talvez já não sejam suficientes.
Esse é o primeiro ponto em que o pensamento de Aristóteles encontra o oceano azul. Kim e Mauborgne observaram que muitas empresas passam tempo demais olhando para os concorrentes: quem cobra menos, quem oferece mais, quem tem determinado recurso, quem lançou determinada novidade. A competição fica cada vez mais intensa, e o resultado costuma ser previsível — margens pressionadas, produtos parecidos e uma disputa permanente por uma fatia de um mercado que não cresce na mesma velocidade. É o oceano vermelho.
A pergunta do oceano azul é diferente: e se o problema não for competir melhor, mas competir em um espaço diferente? Essa pergunta costuma incomodar, porque mudar a pergunta significa questionar aquilo que a organização aprendeu a fazer bem — e questionar competência acumulada é, para a maioria das organizações, mais difícil do que questionar um número em uma planilha. O número pode estar errado. A competência, não — pelo menos não na percepção de quem passou anos construindo-a.
O Cirque du Soleil não tentou ser um circo melhor
Um dos exemplos mais conhecidos de Kim e Mauborgne é o Cirque du Soleil. A companhia poderia ter entrado na competição tradicional dos grandes circos — mais acrobatas, atrações mais espetaculares, animais mais exóticos, estrelas mais conhecidas. Não foi esse o caminho. O Cirque du Soleil eliminou elementos caros e desgastados do circo tradicional e elevou aquilo que poderia atrair pessoas que também valorizavam o teatro: narrativa, música, estética e experiência artística. Não era simplesmente um circo melhor. Era uma proposta diferente.
E aqui aparece o primeiro aprendizado retórico: uma ideia nova ganha força quando seu autor consegue mostrar por que as regras antigas já não são suficientes. Isso é ethos — não no sentido de falar bonito, mas de demonstrar que você sabe do que está falando. É construir credibilidade antes de pedir que alguém abandone uma certeza. Essa credibilidade, no caso do Cirque du Soleil, não veio de um discurso sobre inovação. Veio de décadas de conhecimento genuíno sobre performance circense, articulado por pessoas que vinham de dentro daquele mundo, não de fora dele criticando quem estava dentro.
Se esse ponto já mudou a forma como você pensa sobre argumentar por uma ideia, há uma continuidade dessa reflexão na Newsletter Rehovot, no LinkedIn.
Por que alguém deveria se importar
Aqui entramos no pathos — palavra que pode parecer sofisticada, mas que resume uma pergunta extremamente simples: isso importa para alguém? Uma estratégia pode ser racionalmente impecável e ainda assim não despertar interesse, o que costuma acontecer quando empresas analisam mercado apenas pela planilha. Clientes não são planilhas. Eles têm receios, desejos, desconfortos, hábitos e barreiras que muitas vezes nem conseguem explicar.
A matriz Eliminar-Reduzir-Elevar-Criar, proposta por Kim e Mauborgne, ajuda justamente a olhar para isso: o que o setor poderia eliminar, o que poderia reduzir, o que deveria elevar e o que poderia criar. Parece uma ferramenta analítica, mas por trás dela existe uma pergunta humana: o que faria alguém desejar uma experiência diferente?
O exemplo da Yellow Tail ajuda a perceber isso. A marca australiana de vinhos identificou que parte dos consumidores se sentia intimidada pelo universo tradicional do vinho — o vocabulário técnico, a formalidade e a sensação de que era preciso conhecer muito para escolher corretamente podiam afastar pessoas da categoria. Simplificar a experiência não era apenas uma decisão de produto. Era remover uma barreira emocional. A empresa não precisava convencer o consumidor de que ele deveria aprender mais sobre vinho — precisava fazer com que ele se sentisse à vontade para entrar naquele mundo. É uma diferença enorme, e é o tipo de diferença que nenhuma planilha de precificação captura sozinha, porque a barreira não era de preço. Era emocional, e barreiras emocionais exigem diagnóstico humano, não apenas análise de mercado.
A pergunta que separa uma boa ideia de uma estratégia
“Mas isso funciona?” Aqui aparece o logos — a lógica, o momento em que a inspiração precisa encontrar sustentação.
A curva de valor de Kim e Mauborgne ajuda justamente a visualizar essa lógica. Ela compara os atributos valorizados por um setor e mostra como uma nova proposta pode se afastar daquilo que todos os concorrentes estão fazendo. Mas existe uma disciplina importante aí: não basta criar, é preciso também eliminar e reduzir. Não adianta elevar dez atributos e criar outros cinco se a conta não fecha. Não existe oceano azul sustentável baseado apenas em entusiasmo — a proposta precisa fazer sentido para o cliente e para o negócio.
Essa talvez seja uma das melhores conexões entre Aristóteles e Kim e Mauborgne. Um argumento forte precisa sobreviver a três testes: você tem credibilidade para defender essa mudança, consegue mostrar por que ela importa, e consegue demonstrar que ela se sustenta?
Este é apenas um recorte. Na Newsletter Rehovot, aprofundo semanalmente temas como estratégia, decisão e construção de longo prazo.
Talvez sua estratégia não esteja errada
Aqui está a provocação que interessa ao leitor Rehovot. Você já apresentou uma boa ideia e percebeu que ela não avançou? Talvez tenha voltado para a planilha, acrescentado dados, preparado uma apresentação ainda mais detalhada. Mas e se o problema não estivesse nos números? E se faltasse uma dessas três coisas — credibilidade, conexão, lógica?
Uma proposta estratégica pode ser tecnicamente correta e ainda assim não convencer ninguém, porque estratégia não existe apenas no papel. Em algum momento, ela precisa ser apresentada a alguém: um conselho precisa aprová-la, um líder precisa defendê-la, uma equipe precisa acreditar nela, um cliente precisa desejá-la. E, antes de tudo isso acontecer, alguém precisa dizer que vale a pena abandonar o caminho conhecido.
É nesse momento que estratégia e retórica se encontram. Vale notar que esse encontro raramente acontece em uma única apresentação — geralmente exige repetição, paciência e a disposição de responder à mesma objeção várias vezes, de formas diferentes, até que a credibilidade se acumule o suficiente para que a ideia deixe de soar como risco e comece a soar como oportunidade óbvia, ainda que continue sendo a mesma ideia desde o início.
A pergunta que fica
Na próxima vez que sua empresa apresentar uma ideia de mudança, experimente não perguntar apenas se há dados suficientes. Pergunte também se as pessoas acreditam em quem está propondo, se elas entendem por que isso importa, e se o argumento resiste às perguntas difíceis.
Talvez você descubra que o obstáculo não está na estratégia, mas na maneira como ela foi construída — e apresentada. A criação de um oceano azul pode parecer óbvia depois que acontece. Antes, não é. Antes de existir o mercado novo, existe alguém tentando convencer outras pessoas de que ele pode existir. E esse momento é retórico antes de ser estratégico.
Outros caminhos para esta discussão
Se este ponto ampliou sua forma de olhar para como uma ideia ganha força dentro de uma organização, vale seguir por visão estratégica com propósito, onde aprofundo por que estratégia sem propósito claro raramente convence quem precisa aprová-la.
Há também uma conexão direta com clareza de propósito como filtro de decisão, especialmente se o que ficou mais forte para você foi a distinção entre argumento lógico e argumento que realmente move alguém a agir.
Este é o primeiro artigo da série que aproxima a Retórica de Aristóteles de grandes nomes do pensamento estratégico contemporâneo. No próximo, a pergunta muda: e quando duas estratégias aparentemente corretas apontam para caminhos diferentes? É o que acontece quando colocamos Michael Porter e Clayton Christensen frente a frente.
Bibliografia Essencial
W. Chan Kim e Renée Mauborgne — A Estratégia do Oceano Azul
Aristóteles — Retórica
Além deste artigo
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Marcelo Munerato
Arquitetura e curadoria editorial Rehovot
Atuo nas áreas de estratégia, liderança e desenvolvimento humano há mais de 40 anos. Desenvolvo projetos de consultoria, formação executiva e produção intelectual aplicada, sendo responsável pela arquitetura e curadoria editorial Rehovot.
